Als Dagmar Berghoff 1976 ihre Arbeit als erste Tagesschau-Sprecherin aufnehmen wollte, hatte sie mit Widerstand zu kämpfen. Rückblickend berichtet sie in einem Interview: „Der damalige Chefsprecher Karl-Heinz Köpcke vertrat eigentlich die Ansicht, dass Frauen das nicht können, weil sie in Tränen ausbrechen, wenn ein Unglück passiert ist.“ Das war 76 Jahre, nachdem Frauen in Deutschland erstmals an einer Universität studieren durften, und 57 Jahre, nachdem sie zum ersten Mal wählen durften. Was wir den Megatrend „Female Shift“ nennen, also der steigende Einfluss von Frauen in der Gesellschaft, scheint sich auf politischer und formaler Ebene schneller durchzusetzen als im Arbeitsleben. Berghoff trat den Job trotzdem an und behielt ihn 23 Jahre lang. Nachrichten von schrecklichen Ereignissen wie die Ermordung von Hanns-Martin Schleyer oder das Unglück von Ramstein verlas sie in ruhigem, sachlichen Ton.
Heute, rund vier Jahrzehnte später, ist es längst selbstverständlich, dass Frauen einer Arbeit nachgehen, für die sie bezahlt werden. Doch erst jetzt vollzieht sich eine stille Revolution derjenigen Frauen, die sich nicht mit schlecht bezahlten Teilzeitjobs zufriedengeben. Frauen in Führungspositionen werden vom Kuriosum zur Normalität. Sie erobern Anfang des 21. Jahrhunderts die Wirtschaftswelt, so wie sie Anfang des 20. Jahrhunderts die Politik erobert haben.
Frauen als Gewinnerinnen der Finanzkrise
Frauen sind die heimlichen Gewinnerinnen der Wirtschafts- und Finanzkrise, die 2008 begann. Aktiengesellschaften mit Frauen im Vorstand brachen laut einer Studie von Credit Suisse nicht so stark ein und erholten sich vor allem viel schneller, während die Kurse rein männergeführter Aktiengesellschaften noch im Dezember 2011 auf dem Niveau von 2009 verharrten. Die Arbeitsplätze, die in der Folge der Krise in den USA verloren gingen, waren größtenteils die Arbeitsplätze von männlichen Industrie- und Bauarbeitern, während Frauen auf den Dienstleistungssektor und vor allem die Zukunftsbranchen Bildung und Gesundheit setzten – und ihre Stellen behielten. 2010 rief die Journalistin Hanna Rosin im Magazin „The Atlantic“ gar „The End of Men“, das Ende der Männer, aus und rechnete vor, dass in 13 von 15 Branchen, in denen in den nächsten zehn Jahren Wachstum prognostiziert wird, überwiegend Frauen arbeiten.
Eine neue Diskussion
Der Verein Pro Quote forderte eine Frauenquote von 30 Prozent in Führungspositionen von Medienunternehmen bis 2017. Die Journalistin Antje Schrupp titelte daraufhin in einem Blog-Eintrag: „Ich fordere nichts von Männern. Was ich stattdessen tue.“ Darin schreibt sie: „Etwas von jemandem zu fordern bedeutet immer auch, ihm Autorität zuzusprechen. Wer etwas von jemandem fordert, Anstatt um Erlaubnis zu bitten, gehen Frauen zum Handeln über sagt damit zugleich aus, selbst nichts tun zu können und für das Erreichen der eigenen Wünsche und Ziele auf die Hilfe des anderen, an den die Forderung gerichtet ist, angewiesen zu sein.“ Die Position der Frauen verschiebt sich: Anstatt um Erlaubnis zu bitten, gehen sie zum Handeln über. Das ist mehr als nur ein weiteres Argument für Feministinnen. Es ist eine ganz neue Diskussion.
Die Zukunft einer Volkswirtschaft lässt sich recht gut an der Bildungslandschaft der Gegenwart ablesen. Und hier liegen die Frauen unangefochten vorn: 56 Prozent der deutschen Abiturienten sind weiblich, in den USA halten sie drei Fünftel der Bachelor-Abschlüsse. Doch es lässt sich das Phänomen beobachten, dass Frauen vorbildlich in ihre akademische Karriere starten – und später zurückfallen. Obwohl sie auch noch bei den Hochschulabschlüssen über alle Altersgruppen hinweg fast gleichauf liegen, hatten 2011 nur ein Prozent der deutschen Frauen einen Doktortitel. Mit zwei Prozent ist der Anteil bei Männern doppelt so hoch.
Die gläserne Decke hat Risse
Seit den 1980er Jahren beobachten Soziologen auch in der Wirtschaft die „gläserne Decke“ zwischen dem mittleren und dem Top-Management: eine Barriere, die für Männer kaum wahrnehmbar, für Frauen aber schier undurchdringlich zu sein scheint. Sichtbar wird sie durch Phänomene wie den Gender Pay Gap, die Lücke zwischen dem durchschnittlichen Einkommen von Frauen und dem von Männern. Laut Erhebungen des Statistischen Bundesamts lag diese Lücke in Deutschland im Jahr 2011 bei 22 Prozent und hatte sich in den fünf Jahren davor kaum verändert. Männliche Netzwerke und die stillschweigende Annahme, dass Frauen die angemessenen Verhaltensweisen nicht beherrschen und „sowieso irgendwann schwanger werden“, spielen In 147 der 150 größten Städte der USA verdienen junge Frauen schon jetzt 8 Prozent mehr als ihre gleichaltrigen Kollegen hierbei eine zentrale Rolle, wie vielfach in Studien gezeigt wurde.
„Die gläserne Decke hat Risse“, schrieb die ZEIT im November 2012. „Quote hin oder her: Die Frauen sind auf dem Weg nach oben.“ Männliche Netzwerke, stillschweigende Vorurteile: Diese Faktoren sind nicht gottgegeben, oder – wie es aktuell mancher Forscher formuliert – biologischen Unterschieden im Gehirn geschuldet, sondern zu großen Teilen gesellschaftlich konstruiert. Und was nicht „Schicksal“, sondern sozial bedingt ist, kann sich schneller verändern, als viele glauben. In 147 der 150 größten Städte der USA verdienen junge Frauen schon jetzt 8 Prozent mehr als ihre gleichaltrigen Kollegen, wie das Time Magazine im September 2010 berichtete. In Atlanta und Memphis sind es 20 Prozent. Die „glass ceiling“ wird verschwinden, und zwar in erster Linie aus wirtschaftlichen Gründen.
Zukunft? Vielfalt!
„Gender Diversity“ wurde auf internationaler Ebene zu einem Schlagwort der Management- und Beraterkultur. Studien belegten den durchschlagenden Erfolg „gemischter“ Teams gegenüber reinen Männerteams, der von anderen Studien umgehend widerlegt wurde. Doch die Katze war aus dem Sack. Gender Diversity ist vom schicken Modebegriff Je besser die Frauen gestellt sind, desto erfolgreicher ist die nationale Ökonomie zum strategischen Managementthema avanciert. Jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, langfristig plant und wirtschaftliche Potenziale ausschöpfen will, schreibt sich die Gleichstellung von Männern und Frauen auf die Fahnen. Und ähnlich wie in Bezug auf ökologische Verantwortung wird dieses Phänomen immer mehr mit ökonomischer Effizienz verargumentiert.
Frauenpolitik ist keine Minderheitenpolitik. Kaum ein Land wird es sich in Zukunft noch leisten können, auf 50 Prozent seiner Workforce zu verzichten. Besonders in Hinblick auf die immer höheren Bildungsabschlüsse von Frauen und den sich zugleich heute schon abzeichnenden Fachkräftemangel können die enormen Potenziale weiblicher Nachwuchskräfte nicht länger marginalisiert werden. Gut ausgebildete Frauen stellen für Unternehmen und Volkswirtschaften ein enormes Kapital dar, dessen Wert im Zuge des Aufstiegs der Kreativökonomie noch wachsen wird.
Denn ein Klima der Toleranz zu fördern und Frauen beruflich mehr Spielräume einzuräumen ist für Unternehmen keine moralische Frage mehr. Unsere Gesellschaft entwickelt sich vielmehr weiter zu einem Umfeld, in dem dieser Schritt unumgänglich wird. Female Shift ist ein Megatrend und wird nicht einfach wieder verschwinden. Zugleich werden die allgemeinen Umstände in der globalisierten Wirtschaft, in denen Unternehmen sich bewegen, unübersichtlicher, wechselhafter und damit auch schwieriger berechenbar. Resilienz, also Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten, ist daher zu einem wichtigen Unternehmensziel geworden.
Und Diversity wiederum ist ein Schlüsselfaktor, um diese Widerstandsfähigkeit zu erreichen: Vielfalt hat immer bessere Überlebenschancen als Monokulturen.
Diversity allgemein umfasst damit nicht nur das Geschlecht, sondern auch andere demografische Merkmale wie Herkunft und Alter.
Gender Diversity hingegen bezieht sich auf eine Geschlechtervielfalt, die sich über den heterosexuellen Mann als „Normalfall“ hinaus entwickelt hat.
Unternehmen mit einem hohen Frauenanteil in Führungspositionen geht es jedoch nicht nur in Krisenzeiten, sondern auch insgesamt besser. Dabei ist es aber äußerst schwer, zweifelsfrei festzustellen, ob der Erfolg des Unternehmens eine Folge des höheren Frauenanteils ist – oder ob Frauen vor allem in Unternehmen aufsteigen, die ohnehin schon erfolgreich sind.
Dasselbe gilt für Volkswirtschaften. Je besser es einem Land wirtschaftlich geht, desto mehr Einfluss haben die Frauen, bzw. andersherum: Je besser die Frauen gestellt sind, desto erfolgreicher ist die nationale Ökonomie. Dabei geraten einige Grundsätze oft aus dem Blick: Frauen sind keine Minderheit, sondern stellen in der Regel die Hälfte der Bevölkerung.
Work-Life-Balance - jetzt auch für Männer
Sobald Kinder im Spiel sind, scheint es für viele Frauen mit dem hart erkämpften Recht auf Erwerbsarbeit vorbei zu sein. Ein Grund hierfür ist, dass die Verantwortung für die Kindererziehung bei der individuellen Frau – und nur bei ihr – gesehen wird und nicht bei allen, die ein Interesse an dem Kind haben: den Vätern, den Großeltern, den Arbeitgebern im „War for Talents“ oder bei der Politik, der der demografische Wandel große Sorgen bereitet. Dass das keine biologische Notwendigkeit, sondern sozial konstruiert ist, lässt sich schon daran ablesen, dass diese Die Forderungen der Frauen ebneten auch den Weg für ihre männlichen Kollegen moralische Überfrachtung der Mütter in dieser extremen Form eine deutsche Besonderheit ist: „Leider gibt es in Deutschland immer noch das Denken, eine berufstätige Mutter sei eine Rabenmutter. Dieses Wort gibt es in anderen Sprachen gar nicht“, sagt BASF-Vorstand Margret Suckale im Interview mit der ZEIT. Die Veränderung dieses Denkens ist möglich, und Unternehmen können daran mitwirken, indem sie Verantwortung übernehmen – und zugleich Nachwuchstalente binden.
Aus Sicht von Unternehmen geht es dabei grundsätzlich um ein vernünftiges Management von Berufs- und Privatleben. Das ist kein Frauenbedürfnis, sondern ein menschliches Bedürfnis. In der Zeit, als Frauen noch Forderungen stellten, ebneten sie damit auch den Weg für ihre männlichen Kollegen, die immer noch mit sozialen Sanktionen rechnen müssen, wenn sie Zeit für sich oder ihre Familie verlangen oder mehr auf ihre Gesundheit achten wollen. 2011 erkannte das „Families and Work Institute“, dass höhere Flexibilität positiv mit dem Engagement, der Zufriedenheit und der Gesundheit (auch der männlichen) Mitarbeiter korreliert. Indem sie sich für Bedürfnisse einsetzen, die sie für die eigenen halten, schaffen Frauen in Wirklichkeit eine menschlichere Arbeits- und Lebenswelt für alle.
“Weiblichere” Unternehmenskulturen zahlen sich aus
Es gibt immer noch Unternehmen, denen dieser Kultur-Shift zutiefst suspekt ist. Es ist schwer nachweisbar, dass eine Unternehmenskultur, die die privaten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter respektiert, den Verlust an Arbeitszeit über höheres Engagement und Zufriedenheit materiell wieder „reinbekommt“. In Zeiten des Wettbewerbs um Nachwuchstalente ist das jedoch eine Milchmädchenrechnung, familienfreundliche Maßnahmen sind ein Zeichen von Stärke und von moralischer Integrität denn die Kriterien, nach denen Young Professionals ihre Arbeitgeber aussuchen, schlagen eindeutig immer stärker in die Richtung „weicher“ Faktoren aus, die oft als typisch weibliche Bedürfnisse wahrgenommen werden.
Eine „weiblichere“ Unternehmenskultur lohnt sich auch aus anderen Gründen. Eine Studie, die im Jahr 2000 hunderte US-Unternehmen untersuchte, kommt zu dem Schluss, dass Organisationen mit umfangreichen familienfreundlichen Strategien in den Augen ihrer Konkurrenten eine höhere Leistungsfähigkeit besitzen. 2003 stellte Michelle Arthur, Professorin an der Universität New Mexico, fest, dass allein die offizielle Ankündigung familienfreundlicher Maßnahmen Aktienpreise in die Höhe trieb. Wirtschaft ist zu einem großen Teil Psychologie. Und familienfreundliche Maßnahmen sind ein Zeichen von Stärke und von moralischer Integrität.
Doch wie bei allen CSR-Themen ist auch hier Vorsicht geboten: Die Vorschusslorbeeren für die bloße Absichtsbekundung sind schnell dahin, wenn die Versprechen nicht eingehalten werden. Unternehmen, die sich als frauenfreundlich profilieren, ohne entsprechende Maßnahmen auch tatsächlich zu ergreifen, können einen ähnlichen PR-GAU erleiden wie die Opfer des berüchtigten Greenwashing.
CEO Superstars
Die 13 weiblichen Fortune-500-CEOs werden von den internationalen Medien wie Superstars gefeiert. Diese „interviewtesten“ CEOs der Welt verschaffen ihren Unternehmen eine überragende Präsenz in der öffentlichen Wahrnehmung. „Celebrities“ wie die ehemalige eBay-Chefin Meg Whitman, heute CEO und Präsidentin von Hewlett-Packard, oder Facebook-Chief Operating Officer Sheryl Sandberg sind für die PR ihrer Unternehmen pures Gold. Aus drögen Umsatzzahlen werden die Geschichten von Heldinnen, mit denen die Weltöffentlichkeit mitfiebert.
Makers.com ist eine Online-Videoplattform, die diese Geschichten erzählt. Die Website wurde von AOL entwickelt und zeigt Interviews mit Frauen, die „Amerika machen“, so der Slogan. Neben Politikerinnen wie Condoleezza Rice und Hillary Clinton sind hier auch weibliche Wirtschaftsgrößen zu finden, die ihre Erfolgsgeschichten erzählen.
Zum Beispiel Meg Whitman. Die New Yorkerin machte 1979 ihren MBA an der Harvard Business School und wurde 1998 CEO von eBay. Mit dem Börsengang des Internet-Auktionshauses wurde Whitman zur Milliardärin und zu einer Ikone der Dotcom-Industrie. Sie weitete den Kundenstamm von eBay auf Geschäftskunden und etablierte Kunst- Auktionshäuser aus, führte die „Buy it now“-Option ein und machte eBay mit internationalen Werbekampagnen zu einer Marke, die 90 Prozent des Online- Auktionsmarktes beherrscht.
In einem der rund eine Minute langen Interview-Ausschnitte auf Makers.com berichtet sie von ihrem Besuch bei der Allen & Company-Konferenz in Sun Valley 2001. „Was macht Ihr Ehemann beruflich?“ fragte sie ein Kongressbesucher. „Er ist Chirurg“, erwiderte Whitman. „Laden wir seit Neuestem auch Ärzte ein?“ wunderte sich ihr Gesprächspartner und schämte sich in Grund und Boden, als Whitman ihm erklären musste, dass sie, die Chefin von eBay, eingeladen wurde – nicht ihr Mann. Whitman lacht, als sie diese Anekdote erzählt, und sie lacht ohne Bitterkeit. Bis 2008 blieb sie bei eBay, trat 2010 als Kandidatin zum Gouverneur von Kalifornien zur Wahl an – und verlor. Im Jahr 2011 wurde sie CEO von Hewlett-Packard.
Toller Hecht und böse Hexe: Das Likeability-Problem
Auch Sheryl Sandberg hat einen MBA-Abschluss der Harvard Business School, schloss ihr Studium allerdings 16 Jahre nach Meg Whitman ab und gehört damit zu der neuen Generation der weiblichen Superstars aus dem Silicon Valley. Sieben Jahre lang arbeitete sie als Vice President of Global Online Sales & Operations für Google, bis Facebook sie 2008 als Chief Operating Officer ins Haus holte. Zwei Jahre später wurde das Soziale Netzwerk unter ihrer Führung erstmals profitabel. Die Geschäftsfrau kam in der Forbes-Liste der 100 mächtigsten Frauen der Welt auf Platz 10.
In ihrem TED-Talk von 2010 erwähnte sie auch etwas, das in der Forschung als “Likeability-Problem” bekannt ist. Professor Frank Flynn von der Columbia Business School gab seinen Studenten als Fallstudie die Berufslaufbahn der erfolgreichen Unternehmerin Heidi Roizen zu lesen. Anschließend sollten die Studenten in einer Online-Befragung die Charaktereigenschaften der Geschäftsfrau bewerten und die Frage beantworten, ob sie sie bei sich im Unternehmen einstellen würden. Was die Studenten nicht wussten: In der Hälfte der Fallstudien hatte der Professor den Vornamen der beschriebenen Person geändert, so dass „Heidi“ zu „Howard“ wurde. Abgesehen davon waren beide Geschichten identisch.
Von „Howard“ zeigten sich die Studenten begeistert. Sie bewerteten ihn als kompetent, ehrgeizig und sympathisch und erklärten sich bereit, „Howard“ nicht nur anzuheuern, sondern auch gerne mal mit ihm ein Bier trinken zu gehen. Bei „Heidi“ sah die Bewertung anders aus. Zwar wurde sie als ebenso kompetent wie „Howard“, doch zugleich als machthungriger, dominanter und manipulativer bewertet.
Female Leadership: Mehr als nur PR
Kurzfristig werden sie damit in den Augen ihrer Partner, Kunden und Konkurrenten Eindruck schinden. Je größer und technikorientierter ein Unternehmen ist, desto mehr mediale Aufmerksamkeit Unternehmen, die auf den Womanomics-Trend setzen, haben eine Pole Position im „War for Talents“ wird es mit einer Frau als Chefin auf sich ziehen. Dieser PR-Bonus wird funktionieren bis zu dem Zeitpunkt, an dem ein weiblicher CEO zum Normalfall werden wird. Diese Frauen selbst, Titanninen wie Meg Whitman und Sheryl Sandberg, müssen keine Angst haben, aus PR-Gründen als „Quotenfrau“ missbraucht zu werden. Denn sie wissen, dass sie diese Position ihren eigenen Leistungen verdanken. Ihre Taten sprechen für sich.
Den Profit in der Außenwirkung des Unternehmens schließt das nicht aus, im Gegenteil.Langfristig jedoch haben Unternehmen, die auf den Womanomics-Trend setzen, eine Pole Position im „War for Talents“. Sie sind attraktive Arbeitgeber für junge Frauen und Männer, die sich immer weniger für Dienstwagen und ein exorbitantes Gehalt und immer mehr für ein angenehmes Umfeld, eine sinnvolle Tätigkeit und eine vernünftige Work-Life-Balance interessieren. Unternehmen, die den „Time-Machos“, die jeden Abend bis 22 Uhr im Büro sitzen (und auf Facebook surfen), nicht automatisch bessere Aufstiegsmöglichkeiten verschaffen, lassen die „männliche“ Präsenzkultur hinter sich und treten in das Zeitalter der „weiblichen“ Effizienzkultur ein. Für die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter kann das nur gut sein, und für die Effektivität des Unternehmens auch.
Gender Diversity in der kreativen Ökonomie
Die Arbeit in der westlichen Welt verändert sich. Wert wird heute anders generiert als vor hundert Jahren. Damit verändern sich auch die Anforderungen an die Arbeitnehmer. Schon Mitte des 20. Jahrhunderts begann der Wandel von der Industrie- zur Wissensökonomie. Und aktuell lässt sich ein weiterer Schritt in dieser Entwicklung beobachten: Die Wissensökonomie entwickelt sich weiter zur Kreativökonomie. War es zunächst die physische Kraft und Belastbarkeit, die den Wert der Arbeit ausmachte, wandelten sich die Anforderungen dann hin zum Wissen, zum Fleiß und dem Pflichtbewusstsein Im Zuge des Megatrends New Work wird mit diesen sogenannten „weichen“ Skills hartes Geld verdient des „Organization Man“ der 1950er und 60er Jahre. Doch in der Kreativökonomie der Zukunft wird es wieder auf andere Dinge ankommen: auf intrinsische Motivation, eine einzigartige Persönlichkeit, Einordnung von Informationen in den richtigen (d.h. zielführenden) Kontext, spontane Problemlösungskompetenz und soziale Fähigkeiten. Im Zuge des Megatrends New Work wird mit diesen sogenannten „weichen“ Skills hartes Geld verdient.
Es wäre zu einfach, zu behaupten, dass Frauen diesem Anforderungsprofil automatisch besser entsprächen als Männer. Dass Frauen irgendwie „netter“ und „kreativer“ sind, geistert oft als nebelhaftes Klischee durch die Diskussion. Und doch lassen sich konkrete Zusammenhänge zwischen dem Wandel der Arbeitswelt und dem Hype um Gender Diversity beobachten: Besonders wenn es darum geht, in Gruppen komplizierte Probleme zu lösen, haben gemischte Teams oft bessere Ergebnisse vorzuweisen. Das liegt unter anderem aber auch daran, dass sich Männer mehr anstrengen, wenn Frauen dabei sind.
Zu diesem Schluss kommt eine Studie der Professorin für Ethik und Führungskultur der Columbia University, Katherine Phillips. Phillips untersuchte „diverse“ Teams, deren Mitglieder unterschiedliche demografische Merkmale aufwiesen, und verglich deren Arbeit mit der „homogener“ Teams. Die Ergebnisse sind eindeutig:
1. Die Teammitglieder bereiten sich gründlicher vor, wenn sie wissen, dass sie mit einem gemischten Team zusammenarbeiten werden.
2. In einem „diversen“ Setting wird ein breiteres Spektrum vorliegender Informationen erörtert, und
3. Die Wahrscheinlichkeit, die korrekte Antwort auf eine Frage zu finden, ist bei einem gemischten Team höher als bei einem homogenen Team.
Quote allein ist nicht genug
Studienergebnisse wie die von Katherine Phillips sind allerdings nicht unumstrittem. Sabine Boerner, Professorin für Management, Strategie und Führung an der Universität Konstanz, führte eine Meta-Studie durch, in der sie die Ergebnisse von 18 empirischen Untersuchungen zum Thema Gender Diversity verglich. Dabei kommt sie zu Gender Diversity muss auch gemanagt werden dem Schluss, dass die empirischen Befunde zum Thema Gender Diversity inkonsistent sind: Manche weisen einen direkten positiven Zusammenhang zwischen größerer Beteiligung von Frauen und Unternehmenserfolg nach, manche nicht, doch keine beweist das Gegenteil. Ob es diesen durch Gender Diversity bedingten Erfolg gibt, hängt von den Randbedingungen ab, schlussfolgert die Meta-Studie, und rät Unternehmen:
... nicht mit einer besseren Unternehmensleistung als automatische Folge höherer Gender Diversity zu rechnen und stattdessen
... Besonderheiten der jeweiligen Branche zu berücksichtigen und
... an einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur zu arbeiten, um von den positiven Effekten einer Gender Diversity zu profitieren.
Die Diskussion unter dem Schlagwort „Gender Diversity“ markiert den Umbruch von einer Gerechtigkeitsdiskussion hin zu einer Profitabilitätsdiskussion, wenn es um die Integration von Frauen in die Wirtschaft geht. Unterschiede, die dadurch entstehen, dass Männer sich anders verhalten und anders behandelt werden als Frauen, werden dadurch umdefiniert: von einer allgemeinen gesellschaftlichen Ungerechtigkeit hin zu Barrieren, die einer höheren ökonomischen Effizienz von Unternehmen im Wege stehen. Doch Gender Diversity allein durch Frauenquoten erzielen zu wollen, reicht nicht aus. Gender Diversity muss auch gemanagt werden. Und bei denjenigen Unternehmen, die naiv an die Formel „mehr Frauen gleich mehr Umsatz“ glaubten, ohne sich um die Unternehmenskultur zu kümmern, stellt sich Ernüchterung ein. Allerdings wäre es vorschnell, das Thema damit für beendet zu erklären. Denn die Unternehmenskultur ist die Schraube, an der das Management drehen kann.
Gemochtwerdenwollen war gestern
Das „Likeability“-Problem zeigt, wie tief Geschlechterklischees immer noch im Wirtschafts- und Arbeitsleben verankert sind: Erfolgreiche Männer wirken sympathisch, erfolgreiche Frauen unsympathisch. Doch in der Zukunft, die vom Megatrend Female Shift geprägt sein wird, interessiert das Frauen immer weniger. In der Vergangenheit wurde ihnen anerzogen, um jeden Preis gemocht werden zu wollen. Das werden sie sich abgewöhnen – weil sie es müssen. Denn erfolgreiche Frauen werden gebraucht, in Zukunft mehr denn je.
Die Antwort auf die Frage, was sich Female Shift in der Arbeitswelt bedeutet: Frauen verlieren ihre Ängste zwischen in den letzten Jahrzehnten bei den Frauen in der Arbeitswelt verändert hat, ist überraschend simpel: Sie verlieren ihre Ängste. Die Angst, nicht von allen immer gemocht zu werden. Die Angst vor dem rauen Klima und der Einsamkeit, die angeblich in Führungspositionen herrscht. Die Angst, sich selbst nicht alle Lebensträume auf einmal erfüllen zu können. Denn sie sind nicht allein: Kinder und Karriere sind nicht nur ihre individuellen Ziele, sondern auch das Ziel von allen anderen. Und andere werden in Zukunft daran mitarbeiten.
Unternehmen, die von der Klugheit, dem Fleiß, dem diplomatischen Geschick und den einzigartigen Ideen von Frauen profitieren wollen, wird in Zukunft nichts anderes übrig bleiben, als sich selbst in der Verantwortung zu sehen, diese Potenziale zu fördern und zugänglich zu machen. Viel wichtiger als Quoten und offizielle Förderungsmaßnahmen ist dafür die Arbeit an der Unternehmenskultur. Über Maßnahmen für eine verbesserte Work-Life-Balance hinaus erfordert das Wachheit für scheinbare Kleinigkeiten: das offensive Unterbinden von Lästereien und der Antipathie, die erfolgreichen Frauen entgegenschlägt; und die Toleranz für männliche und weibliche Mitarbeiter, die rechtzeitig zum Abendessen mit ihren Kindern zuhause sein wollen. An diesen Punkten werden zukunftsfähige Unternehmen ansetzen.
Weibliche Fähigkeiten machen Unternehmen zukunftsfit
Weibliche Führung lässt Unternehmen vorsichtiger agieren. Sie gehen weniger Risiken ein und machen weniger Schulden. Die Finanzkrise hat gezeigt, wie fragil und unberechenbar die globalisierte Wirtschaft ist. In solchen Zeiten braucht man Führungskräfte, die die Nerven behalten, ihr eigenes Ego hinten anstellen können und auf eine nachhaltige Strategie hinarbeiten. Über alle Hierarchieebenen hinweg trägt eine höhere Diversität zur Zukunftsfitness der Organisation bei. Unternehmen, die, auch nach demografischen Merkmalen, breiter aufgestellt sind, sind resilienter. Das Ergebnis ist eine höhere Widerstandskraft und eine geringere Anfälligkeit für Domino-Effekte in Krisensituationen.
Jetzt, am Tipping Point des Womanomics-Trends, entsteht ein ökonomisches und gesellschaftliches Umfeld, in dem ein größerer Einfluss von Frauen auf das Wirtschaftsleben unvermeidlich wird. Nicht nur die Unberechenbarkeit der wirtschaftlichen Lage trägt dazu bei, sondern auch die Chancen, die sich in der Kreativökonomie der Zukunft eröffnen werden.
Literatur:
Sabine Boerner et al.: Gender Diversity und Organisationserfolg – Eine kritische Bestandsaufnahme. In: zfbf (Nr. 64) 2012, S. 37-70
Thomas Brudermann: Massenpsychologie. Psychologische Ansteckung, kollektive Dynamiken, Simulationsmodelle. 2010
Kerstin Bund und Uwe Jean Heuser: Verändern sie die Welt? In: DIE ZEIT (Nr. 49) 29.11.2012
Cotter et al.: The Glass Ceiling Effect. In: Social Forces (Nr. 80) 2001, S. 655-680
Louis Lewitan: Wie die großen Ferien der Kindheit. In: Zeit Magazin (Nr. 50), 2012, S. 78
Belinda Luscombe: Workplace Salaries. At Last, Women on Top. In: Time Magazine September 2010
Hanna Rosin: The End of Men. In: The Atlantic, Juli 2010
Ginka Toegel und Jean-Louis Barsoux: Women Leaders. The Gender Trap. In: The European Business Review, 18.7.2012
Lindy West et al.: How to Be a Person. 2012
Credit Suisse Research Institute: Gender Diversity and Corporate Performance. 2012
Statistisches Bundesamt: Frauen und Männer auf dem Arbeitsmarkt. 2012
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