Die neuen Herausforderungen der sich verändernden Wirtschaft erfordern Unternehmen und damit Mitarbeiter, die neugierig sind. Die zu finden darf kein Glücksspiel sein und sollte professionell angegangen werden. Die Anforderungen lassen sich auch klar umreißen: Menschen und Unternehmen müssen lernen wollen, müssen sich permanenten Veränderungsszenarien positiv aussetzen, müssen Abschied nehmen vom Prinzip „alte Lösungen für neue Probleme“. Über die Neugier der Mitarbeiter wird letztlich die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens definiert. Wenn dem so ist, muss zuerst die Frage beantwortet werden: Warum hat man in der Ökonomie nicht früher daran gedacht? Warum entdeckt das fortschrittliche Management erst jetzt die Vorzüge eines uralten Prinzips? Der Grund ist schlicht, dass die „Offenheit für neue Erfahrungen“, die das Konstrukt der Neugier an den Menschen andockt, bisher im Kontext beruflichen Erfolgs als unwichtig eingestuft wurde.
Neugier steht im krassen Gegensatz zu dem, was Job-Descriptions von Menschen in der Industriegesellschaft forderten. Deren repetitive Prozesse ließen sich hervorragend abgrenzen und standardisieren. Heute jedoch geht es immer mehr um die Bereitschaft, lebenslang zu lernen, Interesse an Veränderungen und Herausforderungen zu zeigen, flexibel und aufgeschlossen zu sein. Die Entwicklungen im Zuge des Megatrends New Work, der den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft beschreibt, führen dazu, dass diese Faktoren immer wichtiger werden. Eine der drängenden Fragen künftiger Manager wird daher sein: Wie kann man feststellen, was einen neugierigen Mitarbeiter auszeichnet, und wie kann man ihn in seiner Neugier unterstützen? Um eine Antwort darauf zu finden, gilt es zunächst das Wesen der Neugier besser zu verstehen. Die systematische Erforschung des Themas räumt mit manchem Vorurteil auf.
Neugierige Mitarbeiter sind demnach nicht die flatterhaften, die sich für alles nur fünf Minuten interessieren, wie es das landläufige Bild nahelegen würde. Interessant sind diejenigen mit der sogenannten epistemischen Neugier. Dieser Begriff stammt aus der Psychologie und kennzeichnet dort die Form von Neugier, die darauf gerichtet ist, dem Organismus Informationen zuzuführen und neues Wissen zu ermöglichen (Denken, Problemlösen).
Diese epistemische Neugier fasst ein ganz spezifisches Verhalten zusammen: Es geht um das Suchen von Informationen, die Aneignung von Wissen. Epistemische Neugier wird heute als Persönlichkeitsmerkmal gesehen. In ihr bündeln sich Verhaltensweisen wie die Lust, Neues zu entdecken, Neues zu lernen sowie die Freude am Lösen von Problemen – lauter Eigenschaften, die als Kernkompetenzen moderner Führungskräfte und leitender Mitarbeiter gebraucht werden. Die Wissensarbeiter von morgen werden vor allem nach ihrer Problemlösungskompetenz beurteilt. Damit stellt die Wissenschaft das wichtigste Missverständnis rund um die Neugier im Unternehmen klar: generelles Neugierig-Sein auf alles und nichts, Sensationslust, soziale Neugier auf den Nachbarn, das Spionieren und Seine-Nase-in-alles-Hineinstecken – das alles „korreliert nicht“, wie die Forschung es ausdrückt, ist also gerade nicht gemeint. Diese andere Form der Neugier gibt es natürlich auch – und nicht zu knapp. Sie ist die Grundlage der Bild-Zeitung und jeglichen Boulevardjournalismus’. Doch diese Form der Neugier, bei der das Herumschnüffeln und der Drang nach neuen Erlebnissen mit hohem Suchtpotenzial im Vordergrund steht, ist empirisch nachweisbar unabhängig von der epistemischen Neugier. Will sagen: Wer epistemisch neugierig ist, ist noch lange kein Schnüffler oder Adrenalinjunkie.
Für das Verständnis der Neugier und wie man sie für moderne Unternehmensführung nutzen kann, ist es wichtig, sich weit zurückzubegeben zu den Anfängen ihrer Karriere. Denn wie bei vielen aktuellen Veränderungen wird auch bei der Wissenschaft der Neugier immer klarer, dass wir es mit zutiefst biologischen Mechanismen zu tun haben. Man geht davon aus, dass der Funke der Neugier vor 2,5 Millionen Jahren erstmals in den „Dreiklang der Neugier“ mündete, mit dem sie bis heute beginnt: „Was? Wie? Warum?“ Diese Fragen waren der Motor hinter der Entdeckung des Feuers, der Fähigkeit zur Kooperation, dem Abschauen von der Natur. Eine kreative Leistung war die Entdeckung des Feuermachens und -beherrschens nur in zweiter Linie. Es überhaupt zu versuchen, war das Ergebnis menschlicher Neugier. Kreativität ist also eine Funktion der Neugier. Warum nun gerade da und nicht früher oder später? Die evolutionäre Archäologie geht davon aus, dass genau in dieser Phase zunächst die Gehirne größer wurden und damit physiologisch die Basis für die Entdeckung des Feuers gegeben war.
In der Studie Neugier-Management erfahren Sie, was hinter dem Phänomen Neugier steckt und wie Unternehmen sich neugierig halten können, um eine Grundlage für Innovation zu schaffen. Nach mehr als 2 Millionen Jahren lässt sich ein Fazit ziehen: Die Evolution belohnt neugieriges Verhalten.
Wer hautnah erleben möchte, wie die menschliche Neugier den Menschen zu dem gemacht hat, was er ist, sollte das Archäologische Forschungszentrum und Museum für menschliche Verhaltensevolution, kurz „Monrepos“, in Neuwied besuchen. Es wurde nach über drei Jahren Sanierung und Umbau im Juli 2014 wiedereröffnet. Die neue Dauerausstellung zur Evolution des menschlichen Verhaltens trägt den Titel „MenschlICHes VERSTEHEN“. In der Konzeption, mit der Carl Naughton und sein Team beauftragt waren, wurde dem Erlebnis der Neugier ein prominenter Platz eingeräumt. Besonderer Clou ist die Neugier-Wand. Die Neugier- Wand macht live erlebbar, worauf es in jener Phase der menschlichen Entwicklung ankam – und eigentlich auch heute in jedem Unternehmen: eine Mischung aus Neugier und Ehrgeiz, Wissen-Wollen und Dranbleiben. Dutzende Schubladen laden ein, die Erfindungen und Fortschritte jener Zeit selbst zu erkunden – und zugleich die modernen Ergebnisse ihrer Weiterentwicklung zu bedenken. Vom Wurfspeer als früher Distanzwaffe zur Interkontinentalrakete, vom primitiven Lagerfeuer zur weltumspannenden Verbrennungskultur.
Hunderte von Besuchern haben sich inzwischen an der Neugier-Wand versucht, und immer wieder lässt sich beobachten, dass sie nicht nur im mittleren Komfortbereich der Neugier nach neuem Wissen suchen, sondern sich anstrengen, selbigen zu verlassen und weiter oben und unten an der Wand nach Wissenswertem zu fahnden. Dort wurden nämlich die Wirkungsbereiche für die Ehrgeizigen untergebracht: Versteckte Klappen, die die Besucher erst mit ihrem eigenen Neugierverhalten entdecken, geben dann den Blick frei auf das Ergebnis dieses Verhaltenscocktails, der gute 1,5 Millionen Jahre alt ist: Innovationen, die den Menschen sprunghaft an eine Stelle weit oben in der Evolution katapultierten, wie zum Beispiel die Herstellung von Jagdspeeren, die dank Neugier und Ehrgeiz so ausgefeilt waren, dass deren Konstruktion sich in den letzten 1,5 Millionen Jahren kaum noch verbessern ließ.
Die Werkzeuge der Die Werkzeuge der frühen Menschheit sind allesamt das Ergebnis von Neugierverhalten frühen Menschheit sind allesamt das Ergebnis von Neugierverhalten. Der Faustkeil ist quasi ein Werkzeugkasten in einem Tool. Seine Herstellung war aufwendig und arbeitsintensiv und musste mühsam erlernt und trainiert werden. Doch Faustkeile dominierten den Werkzeugmarkt über unglaubliche 1,5 Millionen Jahre! Die Cash-Cow der frühen Evolution. Sie können einfach alles, worauf es ankommt: bohren, schneiden, schaben. Entstanden aus der Neugier, also dem Wissen-Wollen und Dranbleiben – nicht aus „Kreativität“.
Die Erfolgskraft dieser Technik belegt eine andere Entdeckung der vorzeitlichen Menschen: die Jagd. Das eigentliche Jagen eines Tieres ist dabei ja nur der erste Schritt, denn die Beute muss fachgerecht ausgeweidet, gehäutet und zerteilt werden. Das ist gar nicht so einfach. Auch da sind die Ur-Menschen erneut echte Innovatoren. Ihre Technik, einen Damhirsch zu zerteilen, ist so ausgereift, dass sie sich nicht mehr verändert. Bis heute! Das Prinzip der Neugier als evolutionsförderndes Prinzip ist damit eindrucksvoll bewiesen. Dazu kommt: In jenen 1,5 Millionen Jahren hat sich unser Gehirn weiterentwickelt. Der Kreislauf der Erkenntnis ist mittlerweile fest in unserem Kopf verdrahtet.
Albert Einstein erklärte den Grund für seinen Erfolg einmal so: „Ich habe keine speziellen Talente, ich bin nur leidenschaftlich neugierig.“ Was physiologisch durchaus richtig ist. Neugierige zeigen erhöhte Aktivität in den Caudatus-Regionen des Gehirns, wie Forschungen zeigen. Diese Areale sind involviert in die Verarbeitung „erwarteter Belohnung“. Da funkt es offenbar besonders häufig bei Neugierigen. Den neuronalen Korrelaten, die eben genau diese Neugier ausmachen, ist die Forschung aktuell auf der Spur:
Prof. Colin Camerer vom California Institute of Technology (Caltech University) und sein Team haben die Neugier sichtbar gemacht – sofern man die Scannerbilder als tatsächliches Sichtbar-Machen neuronaler Prozesse verstehen darf. Sie legten 19 Studenten in einen Scanner der „funktionalen Magnetresonanztherapie“ (fMRT) und stellten ihnen 40 Quizaufgaben im Stil von Trivial Pursuit. Nach dem Lesen jeder Frage wurden die Teilnehmer gebeten, still die Antwort zu raten und gleichzeitig ihre Neugier nach der richtigen Antwort einzuschätzen. Dann gab es die Frage erneut zu sehen – diesmal inklusive der Antwort.
Die Ergebnisse dieses Experiments zeigen beeindruckend, wenn auch limitiert, welche Prozesse im neugierigen Gehirn ablaufen. Kurz nachdem die Teilnehmer die Frage das erste Mal sahen, gab es verstärkte Aktivität in drei Hirnbereichen: dem linken Caudatus, dem präfrontalen Cortex und den parahippocampalen Gyri. Das Spannende: Der Caudatus sitzt an der Kreuzung zwischen „neuem Wissen“ und „positiven Emotionen“. Er ist gut vernetzt mit dem dopaminergen System, also den Bereichen, die auf Dopamin reagieren und, sehr vereinfacht gesagt, Glücksgefühle erzeugen. Unser Wunsch nach Wissen beginnt quasi als Dopaminverlangen, das in den gleichen Bahnen verläuft wie unsere Reaktionen auf Sex, Drugs und Rock’n’Roll. Das Besondere für unseren Alltag ist dabei, dass so ein scheinbar einzigartiges menschliches Verhalten, die Suche nach neuem Wissen, extrem eng verdrahtet ist mit einem sehr ursprünglichen mentalen Prozess: der Belohnung.
Diese Verknüpfung zu verstehen hat zentrale Bedeutung für unser aktuelles gesellschaftliches Umfeld an der Schwelle vom Industrie- zum Wissenszeitalter. Denn während unser Vermögen, neue Informationen zu suchen, sich über die Jahrtausende der Evolution stets adaptiert Wir stehen vor einer Zeit, die wie geschaffen ist für den „homo curiositas“, den neugierigen Menschen und verbessert hat, stehen wir nun vor einer Zeit, die wie geschaffen ist für den „homo curiositas“, den neugierigen Menschen: Unsere Alltagstechnologien vervielfachen die zur Verfügung stehenden Informationen und somit die Ansatzpunkte für neugierige Menschen und Unternehmen. Das war historisch nicht immer so. Seit Descartes und dem 17. Jahrhundert regierte für lange Zeit der Rationalismus und der homo oeconomicus, der Kosten-Nutzen- Rationalisierer. Für das Prinzip einer wertgeschätzten Neugier war in diesem Weltbild wenig Platz.
Erst vor Kurzem änderte sich die Perspektive auf den Menschen als rationalistisch agierendes Wesen, unter anderem durch den portugiesischen Neurowissenschaftler António R. Damásio. Seine These: „Kein Denken ohne Fühlen!“ Mit dem Abschied vom rationalen Entscheider verschwand auch der rationale Lerner. An seine Stelle trat ein Menschenbild, das kognitive (Denken, Wahrnehmen), affektive (Fühlen) und motivationale (Wollen) Motive verbindet. Der zentrale Faktor dabei ist eine Mischung aus Neugier und Interesse.
Seit diesem „emotional turn“ in der Forschung wurde die Neugier in den letzten zehn bis 15 Jahren wiederentdeckt und ihr fortan professionell nachgespürt. Wissenschaftler, die Emotionen, Persönlichkeit, Ästhetik, Bildung, Motivation erforschen, haben sich neu damit auseinandergesetzt, was unser gesteigertes Interesse an der Umwelt ausmacht und wie es funktioniert.
Das derzeitige Ergebnis der Auseinandersetzung: Neugier ist in erster Linie eine Emotion – und zwar eine so grundlegende wie Freude, Wut und Ekel. Sie gehört neben Überraschung, Verwirrung und Ehrfurcht zu den emotionalen Bewertungen, die mit Denken und Lernen zu tun haben. Neugier ist damit die Bewertung einer Situation auf Basis der individuell gemachten Erfahrungen. Diese Bewertung, das haben Damasio und Kollegen deutlich gezeigt, ist wie ein emotionales Etikett, das auf eine Information geklebt wird. Ohne Bewertung kann das Gehirn mit dieser Information nichts anfangen. Und diese Bewertung enthält zum Beispiel die Frage: Ist das neu? Ist das komplex? Kann ich etwas damit anfangen?
Anfangs ging die Neugierforschung noch davon aus, dass Situationen über bestimmte Eigenschaften verfügen müssen, um Neugier auszulösen. Heute sieht man das anders: Es gibt zwar ein paar klassische Situationen, die bei nahezu allen Menschen Neugier hervorrufen. Abgesehen davon ist es aber nicht die Situation selbst, die Neugier auslöst, sondern, wie ein Mensch sie beurteilt.
Die Emotionstheorie, die auf den US-amerikanischen Psychologen Richard Lazarus zurückgeht, spricht davon, dass Emotionen von subjektiven Bewertungen kommen. Menschen beurteilen die Bedeutung, die eine Sache, ein Ereignis für sie hat. Diese Beurteilungen oder Bewertungen führen zu Emotionen. Emotionen werden also hervorgerufen dadurch, wie Menschen etwas bewerten, das passiert, und nicht durch das, was passiert. Weil nun Menschen Situationen und Informationen unterschiedlich interpretieren, haben sie unterschiedliche Emotionen in der Reaktion auf diese Situationen und Informationen.
Wenn nun Emotionen von Bewertungen kommen, welche Bewertungen verursachen dann Interesse? Im Wesentlichen hängt es von den folgenden zwei Bewertungen ab:
Im Falle von Interesse gehen Menschen mit einem unerwarteten, komplexen Event um – sie versuchen es zu verstehen. Kurz gesagt: Wenn Menschen ein Event als neu und als verständlich bewerten, dann werden sie es auch als interessant empfinden.
Nehmen wir eine Gruppe von Studenten, die durch das Museum schlendern. Manche finden die Moderne Kunst interessant: Die Arbeit erscheint ihnen als neu, andersartig, ungewöhnlich, und dank ein paar Stunden Kunstgeschichte fühlen sie sich in der Lage zu verstehen, was der Künstler ihnen sagen wollte.
Aber die meisten Studenten, zum Beispiel die, die im Rahmen einer Seminararbeit „gezwungen“ wurden, das Museum zu besuchen, finden die Abteilung für Moderne Kunst total uninteressant. Sie finden die Arbeiten vielleicht auch ungewöhnlich, aber auch bedeutungslos und unverständlich. Etwas als verstehbar einzustufen ist genau der Hebel zwischen Interesse und Verwirrung – verwandten Wissensemotionen. Neues und Verständliches ist interessant – Neues und Unverständliches ist verwirrend.
Viele Studien belegen, dass genau diese beiden Bewertungen Interesse verursachen. Die meisten Experimente haben realweltliche Stimuli verwendet: etwa abstrakte Kunst, klassische Bilder, Gegenwartspoesie und kurze Essays. Experimente, die die Bewertungen der Teilnehmer manipulieren, belegen, dass Menschen stärker interessiert sind, wenn die Reize sowohl komplexer als auch verständlicher werden. So fanden Menschen ein abstraktes Gedicht interessanter, wenn sie Hinweise bekamen, die ihnen halfen, es zu verstehen. Interesse motiviert das Lernen von etwas Neuem und Komplexen: Wenn Menschen etwas verstanden haben, ist es nicht mehr interessant. Ein Effekt, den Manager gerade in vermeintlich innovativen Firmen im Auge behalten sollten.
Das neue Wissen wiederum ermöglicht, dass mehr Dinge interessant sind. Denn das Wissen über einen bestimmten Bereich versetzt Menschen in die Lage, subtile Unterschiede Das Wissen über einen bestimmten Bereich erlaubt uns, subtile Unterschiede und kontrastierende Perspektiven zu sehen und kontrastierende Perspektiven zu sehen, die Neulingen verborgen bleiben, und so Neuheit sowie Komplexität anders zu bewerten. Konzepte, die für Neulinge verwirrend sind, können auf diese Weise für Experten interessant sein, weil die das Gefühl haben, es zu verstehen. Das ist eine Art selbstverstärkender Antrieb: Es motiviert Menschen dazuzulernen, das wiederum gibt ihnen das Wissen, das sie brauchen, um weiterhin interessiert zu sein. Was auch ein verbreitetes Phänomen erklärt: Unter Experten ist das verbreitete Gefühl, dass ihr Interessengebiet umso komplexer und mysteriöser wird, je mehr sie lernen.
Was heißt das für den Alltag eines Unternehmens oder einer Organisation? Wenn das Interesse daraus entsteht, dass Mitarbeiter etwas als neu und verständlich ansehen, dann sollten die Führungskräfte, die Interesse hervorrufen wollen, beides stärker in den Fokus nehmen und verstärken.
Dabei ist es wichtig, einen der immer öfter auftretenden Fehler zu vermeiden: den der Über-Ablenkung durch zu viel Input, etwa durch aufpoppende E-Mails oder akustische Signale von Sozialen Medien. Ein typischer Fall verdeutlicht das: Ein Lehrbuch will das Interesse der Studenten wecken. Die Autoren streuen zur Motivation in jedes Kapitel irrelevante Zitate, Comics und Fotos. Die Aufmerksamkeit von den zentralen Punkten des Textes abzulenken ist keinesfalls das Gleiche, wie dessen inhaltliche Punkte interessant zu machen. Die wichtigsten Faktoren für die Interessantheit eines Textes sind: die Bewertung der Neuheit/Komplexität (Neuheit, Lebendigkeit, Komplexität und Überraschungsmoment des Materials) und die Bewertung der Verständlichkeit (Kohärenz, Konkretheit, Einfachheit der Verarbeitung).
Während also das Bauchgefühl sagen würde: Sachen werden interessant, wenn wir sie aufpeppen, sagt die Forschung: Sachen werden interessant, wenn sie klar, strukturiert, kohärent und überraschend sind.
Image Credits: Angizzz / fotolia.com