Mit weltweitem Impact formierte sich um Akteure wie den Friedensnobelpreisträger Mohammad Yunus eine, Idee die unter dem Schlagwort „Social Business“ bekannt wurde. Als Social Business benannte Unternehmen wollen gesellschaftliche oder ökologische Probleme und Herausforderungen durch unternehmerisches Handeln lösen. Dieses Realphänomen fügt sich nahtlos in die Sustainable-Entrepreneurship-Bewegung ein, mit diversen Ausprägungen wie Ecopreneurship, Unternehmensgründungen durch NGOs und fundamentalen Restrukturierungen bestehender Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit.
Vor allem im Kontext der Entwicklungsarbeit und von Non-profit-Organisationen entstanden in den vergangenen Jahrzehnten diverse hybride Formen von Unternehmen mit Zielen wie dem Empowerment ärmster Bevölkerungsgruppen oder der Transformation des Elektrizitätsmarktes. Nobelpreisträger Yunus wurde etwa bekannt mit Mikrokrediten, die bisher vom Finanzsystem ausgeschlossenen Randgruppen neue Perspektiven ermöglichen können.
Die Konzepte der Sustainable Entrepreneurs zeichnet neben wirtschaftlichem Sachverstand und tatkräftigem Unternehmertum keine (primäre oder ausschließliche) Profitorientierung aus – genau das ist das Besondere. In diesem Unterschied liegt auch die tatsächliche transformative Kraft des Ansatzes. Diese geht einerseits über die eingeengte Perspektive des „Es muss sich sofort möglichst stark rentieren“ hinaus und steht andererseits jenseits der bisher entstanden Entwicklungshilfe- und Naturschutzprojekte. Konventionelles Nachhaltigkeitsmanagement dient bestehenden Unternehmen zur ökologischen und sozialen Optimierung innerhalb der Marktrahmenbedingungen.
Non-Profit-Projekte wiederum korrigieren tendenziell nachträglich Nachhaltigkeitsprobleme, die durch Staats- und Marktversagen entstehen. Sustainable Entrepreneurship wirkt jedoch markt- und gesellschaftsverändernd.
Aus der Social-Business- und Sustainable-Entrepreneurship-Bewegung sind stabile Unternehmungen entstanden, die in erster Linie Probleme lösen wollen, und für die das Erwirtschaften von Gewinnen nebensächlich ist oder zumindest nicht zentral. Dieser Anspruch war der erste deutlich sichtbare Startpunkt einer der größten gesellschaftlichen Veränderungen unsere Tage. Pioniere unter den Social- und Ecopreneuren haben den Beginn der ersten Welle der Nachhaltigkeitstransformation unseres Wirtschaftssystems eingeläutet.
In einer globalisierten Welt können disruptive Ideen tatsächlich auch globale Auswirkungen haben. Ob als Reaktion auf veränderte Werthaltungen bei Kunden, Partnern und Wettbewerbern oder aufgrund von politischem oder regulativem Druck: Viele „normale“ Unternehmen reagierten auf die Anliegen aus der Nachhaltigkeitsdebatte zu Umweltfragen, Selbstbestimmung der Ärmsten, Tierschutz usw., die bereits die „First Mover“ um Muhammad Yunus (Gramen Bank), Annita Roddick (Body Shop) usw. und deren Social Business und Sustainable Entrepreneurship Ideen umgetrieben haben.
In der unternehmerischen Praxis wurden in den vergangenen zwei Jahrzehnten Konzepte und Managementsysteme eingeführt, deren Ziel die Messung, Steuerung und Verbesserung der Umweltleistung eines Unternehmens sind. Inzwischen haben Unternehmen jeder Branche oder Größe – und weitestgehend unabhängig vom ursprünglichen Gründungszweck oder zugrundeliegenden Geschäftsmodell – ein Methodikset zur Hand, um Nachhaltigkeitsaspekte systematisch in ihrem Betrieb zu berücksichtigen.
Heute erlauben es die methodischen Voraussetzungen Unternehmen jeder Art, Maßnahmen zur Verbesserung der Transparenz, der Stakeholder-Integration, des ökologischen Footprints oder der Probleme in Lieferketten durch systematisches Management zu erreichen. Dies erzeugt in einem gewissen Rahmen weitere organisatorische Transformationen – manchmal zaghaft, aber dafür verbreitet.
Nachhaltigkeit ist mit dieser zweiten Welle der Nachhaltigkeitstransformation zu einem wirtschaftsweit anerkannten Managementthema geworden und zu einer Bewegung, die nicht nur von einigen wenigen Pionieren geprägt wird, sondern in der Breite Veränderungen bewirkt. Aber, seien wir ehrlich: Für viele Unternehmen schien oder scheint mit der Verfestigung der Strukturen in CSR- und Nachhaltigkeitsabteilungen sowie formalisierten Prozessen wie einem Nachhaltigkeitsberichtswesen die Sache abgehakt zu sein. Diese Sicht wird nun vermehrt als unzureichend erkannt.
In einem Zeitalter, in dem die Endlichkeit des Planeten und die damit verbundenen Herausforderungen immer offensichtlicher werden und nach neuen Ideen und Lösungen verlangen, reicht ein formalisiertes Abarbeiten von Umwelt- und Sozialstandards nicht (mehr) aus. Das erkennen Kunden, Mitarbeitende, Behörden und Financiers: Mit dem wandelnden Verständnis im Stakeholder-Umfeld müssen Unternehmen sich nicht nur korrekt und im Rahmen des Bisherigen „gesellschaftlich verantwortlich“ verhalten. Sondern sie müssen vor allem ökonomische, gesellschaftlich-kulturelle und ökologische Implikationen im Kerngeschäft und Geschäftsmodell immer gleichwertig mitdenken und fortschrittlich innovativ berücksichtigen.
Alle Unternehmen sind in Märkten unterwegs, und alle Märkte sind gesellschaftlich eingebettet. In letzter Zeit zeigt sich nun vermehrt das enorme Erweckungspotenzial der Pionierideen der Social und Sustainable Entrepreneure. Über Personalmärkte kommt eine neue Generation von Managerinnen und Managern mit neuen Werthaltungen und Zielen in unternehmerische Führungs- und Gründungspositionen. Diese Generation ist im Bewusstsein des menschlich verursachten Klimawandels herangewachsen und fordert auch als Kunden zunehmend lautstärker das „Greening“ der Produkte und Unternehmen. Man interessiert sich für die Arbeitsbedingungen, die Lieferketten oder die Umweltwirkungen. Diese Generation startet gerade die dritte Welle der Nachhaltigkeitstransformation in der Wirtschaft.
Diese Entwicklung findet jetzt statt: Unternehmerischer Erfolg ist immer häufiger damit verknüpft, wie gut Nachhaltigkeit in die Unternehmens-DNA eingebaut ist. Die Einführung und Auditierung von Umweltmanagementsystemen oder die Beschäftigung großer CSR-Stabsabteilungen reicht nicht mehr aus. Die weltweite Akzentuierung vieler ökologischer und sozialer Entwicklungen fordert eine neue Welle der Nachhaltigkeitstransformation des Geschäftsmodells, inklusive einer expliziten Mitberücksichtigung des weiteren Geschäftsumfelds.
In dieser Phase der Nachhaltigkeitstransformation gilt es für das Management nun, den Kernzweck dessen, was angepackt wird, des „Unter-nehmens“ im eigentlichen Sinne, zu reformieren. Dabei sind fundamentale Fragen zu beantworten: Fördert der Geschäftszweck eine nachhaltige Entwicklung? Welche Konsummuster werden initiiert? Welche Lebensstile werden unterstützt? Also: Womit verdient man Geld, und was bewirkt man damit? Es geht darum, durch die Förderung einer nachhaltigen Entwicklung ökonomischen Wert zu schaffen, also einen erfolgreichen „Business Case FOR Sustainability“ zu etablieren – und nicht nur den bisherigen, konventionellen Business Case gegen Nachhaltigkeitsbedrohungen zu verteidigen oder Nachhaltigkeitstrends wirtschaftlich zu nutzen.
Eine Geschäftsmodelltransformation und ein echter Business Case for Sustainability leisten einen erkennbaren Nachhaltigkeitsbeitrag, der sich für das Unternehmen wirtschaftlich positiv auswirkt. Ausgangslage sind:
Dabei bestehen zahlreiche Ansatzpunkte, die wirtschaftlichen Einflüsse auf den Unternehmenserfolg zu erkennen und zu managen – etwa Produktinnovationen, das Management der Lieferketten zur Reduktion von Energie- oder Materialkosten, Ansätze zur Umsatz- und Margensteigerung, des Risiko- und Reputationsmanagements oder einer Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.
Diese sich in der Startphase befindliche, aktuelle Nachhaltigkeitstransformationswelle macht deutlich: Unternehmerische Nachhaltigkeit setzt weder am Ende noch am Anfang eines Produktionsablaufs einsetzt, sondern in der DNA eines Unternehmens – den Geschäftsmodellen. Hier darf in nächster Zeit mit spannenden neuen Entwicklungen gerechnet werden.
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