Die metafinanz hat sich in den letzten Jahren durch Innovation selbst überholt und befindet sich in einem anhaltenden, radikalen Change-Prozess. Zudem entwickelte sie ein gesteigertes Bewusstsein dafür, dass Stakeholder eines Unternehmens sich zunehmend dafür interessieren, was hinter der Organisation steckt. Die Themen Dezentralisierung, Agilisierung, Selbstorganisation, verteilte Führung und die Konsequenzen der Umstrukturierung gaben Anlass zu einer verstärkten Innenschau. Dominika Rantasa leitete für die metafinanz den Beratungsprozess zur metaIdentität mit dem Zukunftsinstitut. Eine gemeinsame Reise, die gerade erst begonnen hat ...
Wie kam es zur Zusammenarbeit mit dem Zukunftsinstitut?
Dominika Rantasa: Wir hatten in der metafinanz seit einiger Zeit ein Projekt laufen: „Identität neu denken, radikal anders denken!“ Wir wussten bereits um die zunehmende Wichtigkeit der Selbstwirksamkeit, der eigenen Identität und des Zusammenspiels dieser Komponenten mit der Außenwahrnehmung. Wir wollten nun folgende Fragen genauer analysieren: Wofür stehen wir, welchen Beitrag leisten wir für Wirtschaft und Gesellschaft? Im Zuge dessen haben wir uns nach aufregenden neuen Angeboten umgesehen - und sind über viele Ecken, Empfehlungen auf das Zukunftsinstitut gestoßen.
Was hat Sie dazu bewogen, sich für das Zukunftsinstitut als Prozessbegleiter zu entscheiden und damit gegen klassische Marketing-Agenturen?
Rantasa: Es lag für uns auf der Hand, dass bereits unser Ansinnen, anders und radikal zu denken, nach inspirierenderen Methoden verlangte. Wir waren entschlossen, uns auf eine neue Reise zu begeben. Die früher üblichen klassischen Marken-Prozesse, deren Ergebnisse dann top down in die Firma geworfen werden, kamen für unsere agilere, dezentralere Unternehmensorganisation nicht mehr in Frage. Uns ging es darum, gemeinsam etwas zu erarbeiten, auszuprobieren und mutig zu sein.
Sie wollen fundiert an der Zukunft arbeiten, Ihre Organisation strategisch weiterentwickeln und bestmöglich auf die Zukunft vorbereitet sein? Unser Team findet mit Ihnen heraus, wie sich Ihre Organisation für verschiedene Zukunftsszenarien rüsten kann.
Ihre Zusammenarbeit mit dem Zukunftsinstitut startete mit dem Identitätsprozess, in dessen Folge ein neues Eventformat erarbeitet wurde. Wie hat sich die Kooperation gestaltet?
Rantasa: Unsere Arbeitsvereinbarung bestand aus 2 großen Teilen: erstens, einem Beratungsprozess zur Frage nach unserer Identität, der auf unserem bereits gestarteten und immer noch laufenden Identitätsprozess aufgesetzt hat, und zweitens, der Erstellung eines interaktiven Formats. Unsere Inspiration Week war sozusagen die Konsequenz aus dem Identitätsprozess – oder anders gesagt, eine erste Manifestation.
Rantasa: Die Frage nach der Identität der metafinanz stand im Zentrum. Das Unternehmen hat sich vor einigen Jahren in Richtung neue Kommunikationsformen und flachere Hierarchien upgedated. Wir haben uns quasi selbst überholt, gleichzeitig wurde mit der Dezentralisierung des Unternehmens der Ruf nach mehr Orientierung laut, was letztendlich zu der Frage nach dem eigenen Selbstverständnis „Das ZI agiert eher wie ein Coach: Die Berater machen den Weg für Lösungen auf und zeigen, was möglich ist. Es geht mehr um Begleitung als um faktische Beratung.“führte. Zentral waren auch die Überlegungen: Was sind wir, was sind wir nicht. Zu diesem Identitäts-Thema gehört auch eine klare Analyse, wie wir unseren Sinn und Zweck (Purpose) verstehen und wie wir uns daraufhin positionieren. Dazu mussten wir klären: Was wollen wir sein? Wie sehen wir uns? Ein Anliegen war uns in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Wir wollten und wollen die Identitätsarbeit und alles was dazu gehört komplett neu denken, radikal denken, anders denken.
Wie hat sich der Beratungsprozess von anderen unterschieden?
Rantasa: Das Zukunftsinstitut ist kein klassisches Beratungshaus, das den Verantwortlichen zuhört, Daten analysiert und dann Lösungen vorschlägt. Bei vielen Marketing-Agenturen wird relativ abstrakt und modellhaft etwas abgeleitet und man bekommt eine bestimmte Identity zugeschanzt. Oft passen solche Ergebnisse nicht, eben weil sie von außen aufgesetzt sind. Das Zukunftsinstitut agiert hingegen eher wie ein Coach: Die Berater machen den Weg für Lösungen auf und zeigen, was möglich ist. Es geht mehr um Begleitung als um faktische Beratung.
Was war das Besondere an der Herangehensweise des Zukunftsinstituts?
Rantasa: Ein wichtiger Grundsatz, der authentisch vermittelt wurde und immer wieder zum Tragen kam, war: „Vor dem Entscheiden kommt das Erkennen“. Dieser Devise blieben sich die Berater des Zukunftsinstituts treu und sie sorgten für Möglichkeiten, damit wir unsere Ansatzpunkte erkennen konnten.
Die Suche nach Blind Spots und White Spots ist wichtiger Baustein des Prozesses. Wie beurteilen sie die Analyse-Tools des Zukunftsinstituts?
Rantasa: Im Prinzip war das Finden der Blind und White Spots der Start unseres ganzen Identitätsprozesses. Wir haben gemeinsam herausgefunden, dass wir einen ganz großen Blind Spot im Außen haben und einen weiteren starken White Spot auf unseren Verfahren, also wie wir Dinge umsetzen. Und da wir ja gelernt haben, dass Identität immer ein Zusammenspiel aus dem Innen und dem Außen ist, sind diese Erkenntnisse unmittelbar zu Bausteinen der Identitätsfindung und in der Folge natürlich auch für die Visionsfindung geworden.
Im Situation Room haben wir unsere potenziell zwei größten Hebel identifiziert: Da ging es darum, den großen Blind Spot, „das Außen“ zu spüren. Das heißt zum einen, das Thema im Unternehmen präsent zu machen und Resonanzräume in diesem Kontext zu öffnen, zum anderen aber auch, zur Selbstwirksamkeit zu ermutigen. Wir haben in diesem Jahr das Außen zum Schwerpunkt ernannt und den Fokus der Inspiration Week unter das Motto „das Außen spüren“ gestellt.
Welche weiteren Erkenntnisse gab es? Auf welche Weise wurden die Erfahrungen integriert?
Rantasa: Einer der White Spots, also ein überbelichtetes Thema, lag bei uns auf einem starken Wir-Gefühl. Wo andere Unternehmen noch mit Einzelkämpfertum zu tun haben, verwässern bei unseren Teams manchmal die charakteristischen Konturen. Es geht also darum, wieder das „Ich“ zu finden, denn wenn der Zustand im „Wir“ zu stark ist, verblassen individuelle Einflüsse. Ein Team ist nur stark, wenn die einzelnen Mitglieder sich klar und ausgeprägt einbringen.
Ein weiterer White Spot war unser Know-how in der Umsetzung, wie man etwas macht. Dadurch erleben wir hohe Kundenzufriedenheit. Das als problematisch zu sehen, klingt zunächst paradox: Wir sind sehr gut in der Zusammenarbeit und haben als metafinanz eine unglaublich starke Beziehungsqualität. Was der Kunde direkt anfragt, das liefern wir auch. Momentan sind wir aber noch nicht diejenigen, die Themenimpulse selbst einbringen. Es geht für uns nun darum, noch mehr zu analysieren, was vielleicht hinter den Anfragen steht. Da mag ja noch anderes dahinterstecken als das Anliegen im Vordergrund. Dafür braucht es das größere Verständnis dafür, dass das Denken global zusammenhängt. Wir wollen miteinbeziehen, wie Entwicklungen im Außen, der Gesellschaft, der Wirtschaft, auf den Markt und auf unsere Kunden einwirken. Teilweise weiß das ja der Kunde auch selbst nicht genau – wer hätte sich denn vor 20 oder 30 Jahren ein Smartphone gewünscht? Es ist für alle Beteiligten wichtig zu verstehen, dass wir uns ständig auf der Reise befinden.
Wie haben sich die Prozesse mit dem Zukunftsinstitut auf der Ebene von Kommunikation und Innovationsfreude bei den Teams der metafinanz ausgewirkt?
Rantasa: Manche waren begeistert, manche fanden es schwer, wenn es nicht gleich greifbare Maßnahmen gibt, mit denen man zur Tat schreiten kann. Es geht jetzt aber darum, in einer ergebnisoffenen Haltung und in Fragestellungen zu denken. Der Prozess bindet nach und nach mehr MitarbeiterInnen ein und das Zukunftsinstitut begleitet uns auch weiterhin auf dem Weg.
Welche Tools haben Sie als besonders wirkungsvoll erlebt?
Rantasa: Das Big Picture, die Kontextualisierung und die Erkenntnis, dass wir auf einem Weg sind, der sich immer weiter fortsetzt. Seit Anfang des Jahres arbeiten wir mit vielfältigen Inputs. Jetzt werden diese Impulse ins Unternehmen transferiert. Das gilt sowohl für innen, also die innere Organisationsentwicklung, „Staff Development“, als auch für außen, also wie man wahrgenommen werden möchte. Im Wesentlichen gibt es 2 Erkenntnisse. Erstens: Wir arbeiten an der kollektiven Unternehmensentwicklung weiter. Und zweitens: Wenn wir die Sicht von außen, also den Markt, die Wirtschaft und die Bedürfnisse gut kennen, können wir proaktiv in die Marktentwicklung gehen. Wir sind in einem fortlaufenden Prozess und bleiben in Verbindung.